Kto się boi Art-B?

Raport Aleksandra Gawronika

Zaprezentowany najważniejszym osobom polskiego rządu

przez Aleksandra Gawronika – pierwszego zarządcę spółki Art-B po przekazaniu akcji firmy na rzecz banku BHK przez Andrzeja Gąsiorowskiego i Bogusława Bagsika.
1 Październik 1991

1. ZAGADNIENIA OGÓLNE
  • Opracowanie zostało przygotowane w celu przedstawienia instytucjom państwowym zakresu i sposobu działaniaspółki oraz zabiegów restrukturyzacyjnych podejmowanych przez nowy zarząd Art B. Koncepcję programu naprawczego przygotowano w oparciu o wstępną diagnozę stanu finansowego dokonaną przez specjalistów Banku Handlowo – Kredytowego w Katowicach, rozpoznanie zaangażowania firmy w poszczególnych przedsięwzięciach oraz ocenę sytuacji w poszczególnych sferach działalności gospodarczej Spółki.
  • ze względu na krótki czas na sporządzenie analizy i niekompletność wielu materiałów źródłowych koncepcja ma charakter wstępny, nie mniej daje możliwość oceny ekonomiczno – finansowego potencjału Art B i oznaczenia jej pozycji na mapie polskiej gospodarki, zwłaszcza w sektorze prywatnym. W miarę uzyskiwania bardziej precyzyjnych danych dotyczących poszczególnych przedsięwzięć oraz postępu prac nad analizą finansową program naprawczy będzie uszczegółowiany i udoskonalany.
  • niekompletność danych bilansowych spowodowana jest głównie zajęciem szeregu ważnych, źródłowych dokumentów jak rejestry bankowe i noty księgowe przez Urząd Ochrony Państwa w Oddziałach w Cieszynie i Wrocławiu.

2. ORGANIZACJA I ZAKRES DZIAŁANIA
Organizacja
  • Spółka funkcjonowała w niezbyt przejrzystej i ulegającej ciągłym zmianom strukturze w tym ustalenia dokonane w czerwcu br. nie zostały w pełni zrealizowane.
  • departamenty i biura spółki dzieliły się na merytoryczne (np Gospodarki Żywnościowej, Budownictwa, Lotnitctwa) oraz funkcjonalne (np. Administracji, Bankowości ds. holdingu). Niektóre z nich pełniły obie z tych funkcji np.Promocji.
  • W ramach spółki powoływano ponadto biura, których zadaniem było załatwianie spraw doraźnych, niejednokrotnie dotyczących uruchamiania nowych przedsięwzięć lub kontatów np. Biuro Dalekiego Wschodu, Biuro Współpracy z Japonią. Jednostki te ulegały przekształceniom (włączaniu w inne departamenty lub likwidacji), w miarę rozwijani lub ograniczania działalności, dla której zostały utworzone. Stąd ich obsada personalny była zwykle skromna (1-2 osobowa)
  • Pięć departamentów (Gospodarki Żywnościowej, Elektroniki, Motoryzacji, Lotnictwa i Tekstylny) funkcjonowały na zasadach wydzielonego rachunku, pozostałe uzyskiwały środki z funduszu centralnego Art B. Propozycja złożona w czerwcu i do końca nie zrealizowana zakładała, iż budżet centralny działać będzie na zasadzie parabanku, udzelając pożyczek poszczególnym departamentom na podstawie przygotowanej analizy ekonomiczno – finansowej, marketingowej, i technologiczno – organizacyjnej. W tym wykupenia jednej z firm konsultingowych. Warunki udzielania pożyczek (stopa procentowa, okres spłaty) uzależnione miały być od efektywności danego przedsięwzięcia w oparciu o technologię UNIDO i Banku Światowego. Funkcje Komitetu Pożyczkowego miał pełnić zarząd Art B. Tego typu rozwiązanie miało być swoistym poligonem doświadczalnym poprzedzającym powołanie banku z udziałem Art B i innych afiliowanych przy niej jednostek, a także kaptału zagranicznego. Stosowne wystąpienia w tej sprawie tj o wyrażenie zgody na utworzenie Art Banku i Odra Banku zostały skierowane do prezesa NBP.
  • Obok departamentów i biur należących organizacyjnie do struktury Art B budżet spółki finansował wydatki innych jednostek, których forma prawna powiązań z jednostką macierzystą nie jest jeszcze w pełni wyjaśniona i wymaga szczegółowych analiz.
  • Art B działa ponadto przez 200 spółek holdingowych, których jest bezpośrednim udziałowcem. Udziały te wynoszą od 10 – 100% kapitału zakładowego
Zatrudnienie
  • Spółka zatrudnia aktualnie w biurach i departamentów 418 pracowników: na czas nieokreślony 178 osób; na czas określony 240 osób; razem 418 osób; z tego w biurze w Warszawie 240 pracowników – odpowiednio 66 (czas niekreślony) i174 (czas określony). W ramach holdingu art B tj w spółkach satelitarnych i wspólnych z innymi jednostkami przedsięwzięciach produkcyjnych pracuje natomiast ponad 15 tys. osób.
Zakres działania
Przedmiotowy zakres działania firmy obejmuje praktycznie wszystkie sfery gospodarki. Niemniej w obrotach dotychczasowych dominujące znaczenie miały dwa z nich:
  • branża elektroniczna, w tym przede wszystkim montaż zagranicznego sprzętu elektronicznego. Obroty branży stanowiły 70% w skali spółki w I połowie 1991 r.
  • branża rolno – spożywcza, w tym głównie obrót środkami do produkcji rolnej, krajowymi i z importu, eksport i import artykułów rolno – spożywczych oraz inwestycje w przetwórstwie m.in mleka i rzepaku. Ogółem ok. 9% obrotów w I połowie 1991 roku.
Ponadto przedsięwzięcia spółki obejmowały swoim działaniem następujące sektory:
  • motoryzacji
  • lotnictwa
  • obronność
  • przemysłu paliwowo – energetycznego
  • przemysłu tekstylnego
  • przemysłu chemicznego
  • budownictwa
  • łączności
  • ubezpieczeń
  • show businessu
  • promocji i wydawnictw
  • turystyki
Znaczna część tych przedsięwzięć polegała na działalności handlowej. Według informacji departamentów zaangażowanie finansowe w aktualnie realizowane kontrakty wynosi nie mniej niż 55 mil USD, z tego w sferze
  • gospodarki żywnościowej   80%
  • lotnictwa                              6%
  • promocji i wydawnictw         3%
  • inne                                      11%
Dla dokończenia tych przedsięwzięć, znajdujących się w różnym stadium realizacji, niezbędne jest 90,000 tys. USD, w tym ok 33,000 tys USD w 1991 r.
Głównymi obszarami zaangażowania spółki są: Związek Radziecki, Stany Zjednoczone, Daleki Wchód, Izrael i Ameryka Środkowa. Szczególną uwagę zwraca się na nawiązanie wsópółpracy z firmami i bankami ZSRR, ze względu na bliskość tego rynku oraz jego potencjalne, bardzo duże rezerwy popytu.
Bardzo istotne dla przyszłego rozwoju Art B jest posiadanie licznych kontaktów handlowych, produkcyjnych i kapitałowych z firmami oraz organizacjami finansowymi na całym świecie. Zgodnie z zarejestrowanymi dokumentami spółka współpracuje z ponad 130 kontrahentami zagranicznymi.
Za szczególnie ważne należy uznać związki z krągami elity finansowej i banowej w tym z:
  • bankami Leumi i Hapoalim w Izraelu i ich siecią wpływów w całym świecie finansowym.
  • bankami Republic Bank i Discount Bank w USA
  • grupą finansjery londyńskiej przez lorda R. Boysona (posła, doradcę b. premier Margareth Tatcher)
W działalności firmy ważne miejsce zajmowały m.in kontakty z Izraelem w tym szczególnie z siecią holdingową spółki PAZ OilPAZ oprócz przetwórstwa ropy, prowadzi handel ropą i jej przetworami także poza ramami kwot OPEC w oparciu o tzw SPOT transactia praktycznie na wszystkich giełdach paliwowych świata. Spółki siostrzane PAZ mają oparcie w bardzo silnym finansowo banku Mizrahi. struktura holdingowa jest kształtowana w zależności od potrzeb, przy czym PAZ tworzy również spółki typowo transakcyjne w krajach o niskim opodatkowaniu. Przykładem może tu być spółka Pitchfork zarejestrowana na Antylaach Holenderskich. W podobnym układzie działają spółki siostrzane dwóch banków, wspomnianego Mizrahi i Banku Leumi (spółką siostrzaną banku Leumi jest Bartrade)
Najbardziej prestiżowe przedsięwzięcia:
Łączność
  • Podpisanie z firmą AT&T umowy o sprzedaży 38% udziałów w licencji i usługach telokomunikacyjnych (łącza T-1) świadczonych przez Mariner Systems Incorporation za sumę 120 tys USD oraz 24% udziałów w spółce Tel-Pol (włączanie danych o polskich przedsiębiorstwach do światowej bazy danych) za sumę 24 tys USD.
Motoryzacja
  • Wyprzedzające umowy gotowe do podpisania z firmą Chrystler dotyczącej sprzedaży tych samochodów, uruchomienia montowni samochodówdostawczych w Polsce oraz utworzenia montowni ciągników Ursus w Meksyku. Akredytywa związana z tym kontraktem na sumę 2 mill USD powinna być otwarta natychmiast.
  • Negocjowana umowa z koncernem Foremosa Inc Co. (Taiwan) oraz FSM w Bielsku w sprawie zorganizowania montowni samochodów Fiat 126 P w Chinach. Projekt umowy przewiduje również inwestycje w kraju w przemyśle szklarskim i chemicznym oraz eksport rolno – spożywczy.
  • Zaawansowane rozmowy z firmą Peugeot w sprawie kontraktu na import samochodów (zgodnie z polityką handlową Peugeota, na terenie Polski ma działać trzech niezależnych importerów)
  • Porozumienie z Polmozbytem Łódź o wspólnej sprzedaży samochodów Hundai. Planowana wartość sprzedaży 2 mill USD.
  • Eksport autobusów Autosan do Ameryki Łacińskiej. Przedsięwzięcie już realizowane. Aktualna wartość kontraktu 500 tys USD.
  • Spektakularnym przedsięwzięciem Art B była decyzja o wykupieniu produkcji ZM Ursus na kwotę 348 mld zł (równowartość 34 mill USD) w ilości ponad 6 tys. sztuk. Zorganizowana została ponadto ratalna sprzedaż w sieci przejętej przez Art B. Nieoczekiwany zwrot najpierw w sytuacji finansowaj ZM Ursus, a następnie Art B uniemożliwił zorganizowanie sieci sprzedaży ciągników za granicę (Argentyna, Meksyk, Afryka i Azja). W rezultacie obydwie strony uznały za właściwe podjęcie wspólnych wysiłków na rzecz szybkiej sprzedaży ciągników w kraju w celu „odmrożenia” zaangażowanych środków finansowych. Znalazło to wyraz w podpisanym w końca sierpnia porozumieniu między ZM Ursus a Art B.
Gospodarka żywnościowa
  • Budowa olejarni w Kisielinie Starym k/Zielonej Góry. Dotychczasowe zaangażowanie środków 10%. Niezbędne wydatki 23 mill USD.
  • Budowa mleczarni w Sępólnie Krajeńskim. Dotychczasowe zaangażowanie środków 50%. niezbędne wydatki 10 mill USD. Termin zakończenia 15.09.1991r.
  • Uruchomienie wytwórni serów dojrzewających i mleka w kartonach w Wysokiej k/Wrocławia. Niezbędne nakłady 1 mill USD.
  • Import środków ochrony roślin za 2 mill USD (sprzedanych 80%)
  • Import soków cytrusowych – łączna wartość 1.7 mill USD (zrealizowano 70%)
  • Reeksport mięsa do ZSRR ok 10 tys. ton.
  • Eksport koncentratu jabłkowego na kwotę 6 mill USD w oparciu o spółkę IIMC – Izrael (realizacja 30%)
  • Eksport ziemniaków i zboża do ZSRR oraz rzepaku do Meksyku na łączną wartość 116 mill  USD.
  • Negocjacje dla uzyskania licencji w Polsce od firmy Kentucky Fried Chicken.
  • Negocjacje z American Exstraction INT. dotyczące utworzenia spółki join venture produkującej urządzenia i maszyny dla przetwórstwa żywności.
Gospodarka paliwowo – energetyczna.
  • Zaawansowane negocjacje w sprawie powołania spółek MZPiR w Płocku w celu budowy terminalu nalewniczego i dystrybucji wyrobów finalnych. Nakłady inwestycyjne w etapie I ok 3 mill USD, oraz budowy i eksploatacji wytwórni paliwa dla samolotów odrzutowych. Planowane, łączne nakłady 220 mill USD.
Elektronika
  • Współpraca technologiczna z firmą Goldstar na zasadzie wyłączności, w tym montaż telewizorów VCR oraz innego sprzętu elektronicznego (100 tys. sztuk rocznie). Wartość kontraktu 15 mill USD.
  • Podpisanie listu intencyjnego i negocjacje w sprawie kontraktów z firmami japońskimi Casio, Konica, Yamaha.
  • Negocjacje dotyczące produkcji dyskietek komputerowych wspólnie z firmą RZG z Izraela w zakładach Stilon w Gorzowie.
  • Rozmowy w sprawie importu z Izraela sprzętu elektronicznego, w tym głównie noktowizorów dla potrzeb wojska.
Show – Business
  • Organizacja festiwali „Good News” w Częstochowie podczas wizyty Papieża (1.5 mil publiczność)  Wartość kontraktu 100 tys. USD.
  • Współudział w organizacji koncertu „Legendy Gitary” w Sewilli – transmisja do 500 milionowej widowni w 120 krajach świata.  Dotychczasowe zaangażowanie finansowe 1 mill USD. Dalsze potrzeby 3,7 mill USD.
  • Kontrakty zawarte z UNESCO na współorganizację koncertów Plac Czerwony Moskwa w 1992 r., w Meksyku w 1992 r., na dworze cesarskim w Japonii w 1992 r. oraz w Hong – Kongu w 1997 r. (z okazji zmiany statusu miasta).
Medycyna
  • Powołanie spółki joint venture Bio Lead LokB dla produkcji elektrod do monitorowania pracy serca. Dotychczasowe zaangażowanie finansowe 250 tys USD.
  • Powołanie spółki join venture z Breakthrough Medical Co. (USA) w celu produkcji aparatury do kruszenia kamieni nerkowych. Dotychczasowe zaangażowanie finansowe Art B 30 tys. USD.
  • Powołanie spółki z Pofam z Poznania dla produkcji, importu i dystrybucji artykułów i urządzeń medycznych. Kapitał zakładowy spółki 20 tys. USD.
Obronność
  • Rozmowy z Wojskiem Polskim w sprawie zakupu przez Art B wycofywanego sprzętu wojskowego.
Szczególne znaczenie dla Art B mają przedsięwzięcia w ZSRR. Należą do nich:
  • posiadanie stałego przedstawicielstwa w Moskwie (powołanego z inicjatywy radzieckiej) dla celów wzajemnych kontaktów handlowych, produkcyjnych i finansowych.
  • powołanie spółki Tel-Art z telewizją łotewską
  • powołanie spółki Polra ze zjednoczeniem Radiotechnika na Łotwie
  • eksport i reeksport artykułów rolno – spożywczych do ZSRR na wartość 126 mill USD, z tego realizacja 15%
  • finalizowanie rozmów w sprawie powołania wspólnego banku w ZSRR.
  • negocjacje dotyczące barterowego eksportu polskiej żywności za ropę pozyskiwaną z pól naftowych oddanych w użytkowanie Art B
  • przygotowanie kontraktu na eksport polskich leków o wartości 360 mill USD
  • zorganizowanie pobytu 1000 dzieci z Czarnobyla w Polsce.
W końcu lipca Spółka podpisała również memorandum porozumienia z egipskim Ministerstwem Przemysłu na temat barterowych transakcji o wartości 250 mill USD. Dotyczą one ze strony polskiej: wyrobów przemysłu drzewnego, chemicznego, motoryzacyjnego, węglowego, szklarskiego i metalurgicznego, a ze strony egipskiej artykułów bawełnianych, tytoniowych, rolno – spożywczych, metalowych i urządzeń elektrotechnicznych.
3. ANALIZA SWOT

Biorąc pod uwagę przedstawioną wcześniej analizę za atuty spółki uznać można :
  • wieloaspektowość działania
  • utworzenie największej w Polsce struktury holdingowej w układzie terytorialnym
  • posiadanie bardzo wysokiej klasy kadry kierowniczej dysponujących 15000 obsadą pracowników.
  • nawiązanie kontaktów z dużą liczbą firm zagranicznych włącznie z największymi gospodarczymi korporacjami międzynarodowymi, w tym elitami finansowymi.
  • skuteczne reklamowanie znaku firmowego, który obecnie znany jest dobrze w Polsce i w wielu innych krajach.
Do ujemnych stron funkcjonowania firmy zaliczyć należy:
  • niejasną sytuację finansową, wynikającą zarówno z nietrafnych decyzji operacyjnych, jak i zawiłości w powiązaniach kapitałowych spółki z innymi jednostkami holdingu oraz firm satelitarnych.
  • mało przejrzystą strukturę organizacyjną utrudniającą podejmowanie decyzji operacyjnych wskutek łączenia, od momentu przejęcia Art B przez Bank Handlowo Kredytowy, w jednej osobie funkcji właściciela i zarządcy firmy, co zamazywało czytelność decyzji i powodowało niedostatki informacyjne
  • doraźny tryb zarządzania bez sprecyzowania strategii rozwojowej.
Szanse dalszego rozwoju Art B związane są z:
  • zainteresowaniem firmą ze strony najbardziej prestiżowych firm międzynarodowych i organizacji finansowych
  • nawiązaniem bliskich kontaktów z ZSRR, będącym jednym z największych rynków zbytu na świecie
  • uaktywnieniem procesów prywatyzacyjnych w Polsce, które wymagają wsparcia ze strony poważnego kapitału krajowego. W przypadku kiedy kapitał ten połączony jest z kapitałem zagranicznym, jego atrakcyjność dla rodzimych partnerów rośnie.
Zagrożenia zewnętrzne egzystencji spółki wynikają z:
  • ograniczeń w dysponowaniu własnymi środkami pieniężnymi wobec wprowadzenia blokady rachunków bankowych uniemożliwiających bieżącą realizację płatności, zwłaszcza zagranicznych, a także strategii rozwoju kapitałowego firmy,
  • negatywnego publicity Art B zwłaszcza w prasie krajowej, które powoduje niepokój wśród zagranicznych kontrahentów firmy i niebezpieczeństwo odstąpienia od uzgodnionych już kontraktów.
Strategia rozwoju
  • strategię rozwoju Art B z uwzględnieniem przedsięwzięć nawiązanych w krótkim i długim okresie nakreślono w oparciu o diagnozę wynikającą z analizy SWOT oraz szczegółowego rozpoznania działalności spółki.
  • Posunięcia doraźne zapewniające firmie sprawne funkcjonowanie w najbliższych miesiącach mają charakter organizacyjny, finansowy i rzeczowy (rezygnacja z niektórych przedsięwzięć)
  • Działania organizacyjne dotyczyć będą stworzenia przejrzystej struktury podmiotowej z jasno określonymi komórkami funkcyjnymi i operacyjnymi (…) Drugim kierunkiem działań będzie wydzielenie z budżetu Art B jednostek Będących samodzielnymi organizacjami prawnymi, których związki ze spółką będą miały charakter kapitałowy. Nowa struktura organizacyjna zapewniać będzie bieżący i uporządkowany dopływ  informacji operatywnych, sprawne zarządzanie spółką oraz skuteczną kontrolę finansową jej przedsięwzięć.
  • Posunięcia w sferze gospodarki finansowej koncentrować się będą na dokładnym rozpoznaniu struktury aktywów i pasywów firmy. W tym celu sporządzony na 31.08.1991 r bilans podlegał będzie weryfikacji przez niezależnego biegłego księgowego. Jego ustalenia posłużą sanacji finansów firmy poprzez ustalenie należności i zobowiązań przeterminowanych i podjęcie negocjacji zarówno z wierzycielami jak i dłużnikami. Uwiarygodniony bilans stanowić będzie dopiero realną przesłankę do podejmowania decyzji restrukturyzacyjnych firmy Art B.
  • Decyzje dotyczące zakresu działania firmy wynikać będą także z określenia priorytetowych kierunków rozwoju przy prowadzeniu na bieżąco rankingu zgłoszonych projektów. Jednocześnie podjęte zostaną natychmiast negocjacje z tymi kontrahentami zagranicznymi wobec, których spółka na bieżąco nie wywiązała się z zobowiązań wobec blokady środków na rachunkach bankowych.
  • Poszczególne przedsięwzięcia poddawane są obecnie analizie, która określi zasadność i terminarz ich kontynuacji. Kryterium wyboru stanowi rentowność przedsięwzięcia, stopień zaangażowania środków, skala transakcji, znaczenie kontraktu dla długookresowej strategii rozwojowej firmy.
  • Biorąc powyższe pod uwagę wybór obejmować będzie przedsięwzięcia dające szybki obrót finansowy dla celów doraźnego funkcjonowania firmy przy jednoczesnym utrzymaniu kontraktów z rocznym terminem obrotu finansowego. Ponadto budżet spółki oczyszcza się z kosztów, które były formalnie związane z jej działalnością, a wynikały z finansowanie komórek satelickich.
  • Długookresowe posunięcia restrukturyzacyjne Art B zmierzać będą do wyodrębnienia spośród Biura Zarządu niektórych jego departamentów i powołania Centrum planowania strategicznego i decyzji kapitałowych będącego „matką” holdingu w formie spółki kapitałowej zwanej Art B. W początkowej fazie byłaby to spółka z.o.o, która stopniowo ulegałaby przekształceniom w spółkę akcyjną, a której akcje byłyby emitowane zgodnie z ustawą o papierach wartościowych i dopuszczone do obrotu giełdowego Spółka – matka jako centrum finansowe firmy zajmowałaby się analizą kierunków inwestowania, badaniem rynków, strategią rozwoju, promocją itp., co owocowałoby w praktyce określonymi decyzjami kapitałowymi. Ich rezultatem byłyby powoływane do życia spółki – córki o różnym profilu handlowym, produkcyjnym i usługowym. Spółki – córki tworzyłyby układ (sieć) współzależnych spółek kapitałowych, dla których matką – spółką pozostawałaby Art B. Z przeprowadzonej analizy i selekcji dotychczas istniejących spółek mogłaby powstać pierwsza generacja spółek -córek, przy jednoczesnym rozszerzeniu obecności kapitału pochodzącego spoza Art-B. Spółki – córki tworzone byłyby albo z większościowym udziałem kapitałowym matki – spółki np. mające znaczenie strategiczne. Nadzór i kontrola nad ich działalnością byłaby prowadzona przez matkę – spółkę za pośrednictwem swych przedstawicieli w radach Nadzorczych, a uzyskiwane dochody byłyby funkcją podziału zysku w relacji do zaangażowana kapitałowego. Zadaniem córek – spółek oprócz funkcji strategicznych byłaby penetracja rynku wolnych kapitałów i wykorzystywanie ich do tworzenia nowej generacji spółek – wnuczek, gdzie mechanizm powiązań byłby identyczny i może być generowany dalej. Spółki córki oraz spółki wnuczki itp. w zależności od bieżącej sytuacji rynkowej, a także prognoz rynkowych mogą między sobą zawierać porozumienia o współpracy gospodarczej, podejmować wspólne przedsięwzięcia czy wreszcie decydować się na fuzję. Powyżej zarysowany układ holdingowy pozwala poszczególnym podmiotom powiązanym kapitałowo na względną swobodę w podejmowaniu decyzji i ponoszeniu odpowiedzialności finansowej, a centrum strategicznemu na panowanie nad rozwojem i ewolucją całej struktury.
  • W celu praktycznej realizacji tego wariantu zamierza się: postawić w stan likwidacji dotychczasowe departamenty, pozostawiając im trzymiesięczny termin na przekształcenie się w samodzielną spółkę – córkę przez: przyciągnięcie nowego kapitału spoza struktur Art B; fuzję z istniejącymi już spółkami, w których Art B ma swoje udziały; zastosowanie jednocześnie formuły a i b.Tak więc punkt ciężkości funkcjonowania spółek córek i wnuczek przesuwałby się z działalności handlowej na rzecz sfery produkcji i usług. Jednocześnie preferowane byłyby kontrakty nastawione na przetwórstwo importowanych podzespołów i półproduktów z orientacją eksportową wobec obecnej dominacji importowej.
  • Rozwiązanie krańcowe, które jest także brane pod uwagę, to postawienie firmy w stan likwidacji lub upadłości, o ile nie zostaną zwolnione blokady środków pieniężnych na rachunkach bankowych Art B. Stan ten powoduje stopniowe
    obumieranie aktywności gospodarczej firmy mimo posiadania przez nią wolnych środków do prowadzenia operacji finansowych i realizacji zawartych umów i kontraktów. Zastosowanie nieoczekiwanej blokady rachunków bankowych Art B jest uderzeniem nie tylko w samą firmę. stanow zagrożenie utraty pracy dla wielu tysięcy ludzi poprzez bankructwo wielu firm współpracujących z Art B ze wszelkimi wypływającymi z tego skutkami społecznymi. Przede wszystki podważa jednak deklaracje o promocji i rozwoju prywatnej przedsiębiorczościi budowie zrębów rynku pieniężno kapitałowego w Polsce. Fakt ten nie może być pozytywnie odbierany w światowym biznesie.